Data-Driven School Improvement 讀後心得

在教育測驗與評量的領域中，近年開始強調真實評量、檔案評量等多元評量方法，欲顛覆傳統教室情境中，教師常以學生的知識測驗得分代表學生學習之成果，而導致教學過度重視實作表現方面的知識能力，卻忽略強調實作技能的重要性。

而將此回歸教育本位的評量方式運用在整個學校系統中，便可見建立資料庫之所需，因教育行政決策是一專業性的工作，其須建立於行政專業、系統思考及理性對話的機制上，且教育工作者更需藉選擇與篩檢有用資訊為基礎，才能有效發揮其行政決策效能。

一如檔案評量的實施方法，建立資料庫並非只漫無目的的收集一堆數據而已，其應更具意義地收集權衡校內、外環境的資訊、可確實掌握學生邁向重要課程目標之成長與發展的訊息，以及教師教學、學校整體課程規畫、人事運作等資訊，更重要的是，需納入學校會議、評鑑等的反省性證據，以利資料分析與評估，亦可用以診斷問題及尋求解決之道。此外，應鼓勵學校教師從事行動研究，以教學場域為研究對象，找出適用於其情境的有效教學方法，並將研究結果一倂納入資料庫中，以供學校增進其資料使用之效能，及改善整體發展中之缺失。

縱觀國內教育行政決策，其多數缺乏研究的基礎，且未能做好事前規劃與評估工作。因此，建立資料庫並時時更新資訊應可成為作出合理、可行及有價值政策之良好根基，以不斷精進學校改進策略，提升學校競爭力，並確實達成幫助和增進學生學習之最終目的。

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9-2.Data-Driven School Improvement

Is Your School's Culture Toxic or Positive?讀後心得

每個組織均由其特定價值、信念、情感、儀式、典章制度、傳統組成其獨特之文化，雖然文化不一定能被具體看見，但透過組織中成員共同的行為模式與象徵活動，卻能反映出其文化的特色及優先次序。據此，組織文化對於整個組織發展方向與運作方式有著很重要的影響，其功能在為組織塑造個性，展現組織的獨特性，使其因不同於其他組織而具有競爭力。此外，形塑優良的組織文化，有助於形成並強化員工對組織的認同，為其提供行為方向，而產生凝聚力，組織成員因此願意為組織的利益與聲譽努力，而非汲汲營營於自私自利。

身為學校領導者，校長應善用其權能與影響力，形塑學校組織的優良文化，然而，優良文化的形成不只是天天喊喊簡單的口號即可，而應是領導者身體力行於組織中所要強調的重要價值觀，使其潛移默化為每個學校組織成員的信念，漸漸地，學校組織成員能在多次溝通與互為楷模的基礎上建立共識、凝聚力量，共同追求組織的永續發展與創新。

此外，一優良的學校組織文化應形塑人人學習的環境，校長應鼓勵全體教職員們時時學習、處處學習，並且勇於嘗試與改變，還需提供其學習的資源、分享學習知識的平台與溝通管道，並給予學習成效優良、有團結感及達成組織目標的成員適當的酬賞，以提升其為學校服務、效忠的動機。

學校組織的命運即掌握在校長與全體教職員的手中，而學校優良文化的形塑也仰賴每位組織成員願意為組織努力的程度及考量學生權益與學習需求的教育熱忱。筆者相信，唯有正向、積極的教育環境與文化，才能培育出真正健康、快樂的莘莘學子。

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8-2. Is Your School's Culture Toxic or Positive?

Decision Making for School Leaders 讀後心得

組織中，無論高、中、基層人員均時時在下決策，且均對組織發生重要影響，身為領導人實不可不察。對學校來說亦然，身為校長，需了解做決策的要點，更需了解學校文化，以確認決定歷程和結果能與學校整體發展相切合，決策方法眾多，無論是專制型、諮詢型、團體決策抑或是委任型，皆各有其特色與適用時機，需考量學校內、外環境需求，及學校願景、目標，方能加以採用。

而校長為有效達成符合學校目標的決策，需在做決定和政策形成時，以能力為其資源、權力為其合法與再認可的能量，影響力為其個人技巧和成為有效能領導者的過程，善做理性決策，先確認當前情境，並建立準則，再找出所有可行的方案並進行評估，最後做出選擇，在這過程中，判斷力與創造力當是驅使領導者邁向成功的最佳能源。

然而，身為領導者，除了要能做出正確決策，還需學著與組織成員共同分享做決策的歷程。筆者認為，亦即應以「教導型組織」的理念為本，校長提出理念、清楚界定學校的價值，以一套可傳授的心得觀點，藉感召力與膽識親自培養更多的領導人才，並建構人人學習、個個教導的良性教導循環，創造雙向教導的組織氣氛、善用數位化的資訊科技，才能進而達成組織精進的目標；此外，更應以「服務領導」的理念為行動力，能夠服侍、扶持、激勵與授權他人，並傾聽與建立組織凝聚力；而最終目標則以「真誠領導」的理念為心之泉源，時時反省思考，並統合「人文、理性、專業、創新」，以引領自己與整個學校系統共同成長與繁榮。

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7-1.Harry Tomlinson: Decision Making for School Leaders

Work Teams in Schools讀後心得

雖然校長為一校之長，為學校發展方向與辦學績效良窳的核心人物，但整個學校能否健全運作，並非單靠校長一人能夠完成，因為學校組織的形成與運作，最重要的因素就是「人」，也就是組織成員，因此，校長在任用學校組織成員時首先應充分了解其背景及能力，才能選對人、做對事，讓學校行政人員與教師的智慧得以發揮，成為學校永續發展的珍貴資產。

而在選對人後，校長還需善用領導智慧，藉著建立明確的學校目標、願景與團體任務、關懷與激勵成員、增權益能─提供團隊展現潛能的舞台、讓學校成員確實明白其角色和權責、並且提供良性溝通的管道等觀點，維繫與建立整體學校系統中，成員間的凝聚力與合作觀，使整個團隊能夠共同作決定、共同計畫與執行、共同解決所遭遇的難題，及共同成為能合理批判與為彼此鼓掌的人，進而互相學習與成長，而非汲汲營營於各自的成就與榮耀。更重要的是，需正視衝突為團隊所帶來的正向效用，領導者應正確地做好衝突管理，並適時引進衝突，使團隊成員能聆聽不同的意見，尊重彼此相異的看法，化阻力為助力，增進組織活力，進而促進組織更新。

然而，雖說校長需用心建立與維繫自己和成員間以及成員和成員間的關係，但畢竟「親近生狎侮」，一旦關係過好，便容易導致公私不分等情事，如此一來，反而會降低團隊的績效而無法達成預定目標。因此，校長在學校關係運作中的分寸該如何拿捏實則也是一門大哉問！


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6-4.Work Teams in Schools

School-Based Management 讀後心得

因應校園民主化的呼聲，教育鬆綁(educational deregulation)理念及學校本位管理(school-based management ,SBM)之潮流，已然使得傳統學校之教育生態由行政獨大的思維轉變為「學校行政─家長會─教師會─社區成員」之多元思考模式與合作架構，而成為一種權力下放的學校經營管理方式，並包含自治和分享式的決定歷程，其內涵在於將學校視為作決定的基本單位，給予學校在課程與教學、預算分配與運用及人事上擁有更大的自主性與權力，並在學校人員、家長與社區人士的共同努力中，使學校經營更具彈性、效率和績效。
然而，在這樣的基礎之下，即代表傳統以校長為最高權力的結構系統已有所鬆動，據此，在後現代社會的衝擊之中，當今校長該有的嶄新思維為何？如何在混亂的秩序中重建適當的權力結構？且當教育體制與政策由專制走向自由、封閉邁向開放、管制走向鬆綁、一元趨於多元之同時，又應如何兼顧教育本質(以學生為主體，以學生受教權為中心)之守成及社會發展需求之考量？在在成為現今校長在學校經營與管理上所需面臨之重重難題。
值得深思的是，學校本位管理機制本身，在本質上或許已提供一些難題之解答，學校校長應可依據其內涵，本著「建立公平正義之教育環境」、「啟發學生多元學習之潛能」、「強化教師之專業知能」、「引導家長正向多元之參與」、「從事務實穩健之教育改革」、「發展專業教育之行政決策」，並「融合理想與現實」(吳清山，2007)，以在多變的環境中，開創進步的教育新局。

參考書目:
吳清山(2007)。教育行政議題研究。台北市:高等教育。

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5-3.School-Based Management:(SBM) defined as the decentralization of decision-making authority to the school site

Principal Mentoring 讀後感

教師實習時，實習輔導教師對實習老師有著重大的影響，在校長專業能力發展的培訓中，師傅校長教導制度即如同實習輔導教師一般，扮演著極為重要的角色，其特點在於將師徒關係運用於校長培育之中，由師傅校長帶領候用校長學習、觀摩，以將資深校長豐富、珍貴的經驗與智慧加以傳承，透過師傅校長的帶領，可使候用校長更熟悉實務運作的情形，以將習得的知識與被授與的經驗運用於實務中，且在遇到實務中的難題時也才能作出適宜的處置，進而擁有將知識與實務相結合的專業能力，在結束輔導後，師徒雙方皆能有所反思才能使彼此之知能更加精進，候用校長藉此成長而能形成自己特有的領導風格，並且有效帶領學校朝向康莊大道邁進。
當然，這樣的機制畢竟有著人與人之間相互學習的互動基礎與情感支持因子，因此，在師傅的挑選、師徒的配對、對師傅的訓練、師徒的互動關係之間還是需有完善的體制運作，如:透過量表進行配對…等，以有效達成培訓目的。
此外，種族與性別因素也應納入考量，在現行體制中，種族與性別在擔任校長比例上的不協調，是否也會在此機制中形成困擾，如:是否需因應不同性別或種族給予不同的輔導機制？是否少數族群或女性需得到較大協助…等問題，也許也值得深思與探究。

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4-2.Principal Mentoring

NPQH模式系統對我國校長培育制度建構之啟示--讀後感

何福田（2004）指出，校長專業能力培養的核心工作，在於培育校長能具備「帶人做事」之核心能力。然這樣的能力尚需結合知識、實務經驗與嚴謹的培訓過程，才得以有效達成。因此，建立一套系統化、具連貫性的校長培育制度便有其重要性與迫切性。

在動態系統之中，立基於國家校長標準的NPQH隨著有效能校長模式之轉變作了20年的試驗與修正，才能有今日整體系統性之面目，其在校長專業能力標準、辦理機制、培訓時間規劃、評估學員需求且重視個別差異、學習理論(成人式學習原理)及ICT的應用、經費補助制度、師傅教導與實務實習、專業資格檢定認證模式等層面上，皆有值得我國現行制度改善、借鏡之處。

然而，筆者認為，不能僅一味移植他國成功的制度在我國情境之中，而應審視我國之教育環境作適當的調整與修正，並有效配合校長遴選、評鑑與證照制度，形成一更完善與連貫性的校長培育制度，以確保校長之專業能力，提升我國之教育競爭力。

文章來源:
4-5.NPQH模式系統對我國校長培訓系統建構之啟示