Community Coalitions to Restructure Schools 讀後心得

策略聯盟起源於企業組織之間為了突破困境、維持或是提升競爭優勢而建立的短期或長期的合作關係，最終目的在於尋求彼此間的互補關係，使企業比較缺乏的部份，可以透過各聯盟間合作的方式加以強化（吳清山、林天祐，2001）。

將策略聯盟的概念運用於教育上的目標，即為教育機構在一緊密的合作體系中，透過參與聯盟之機構共享教學、研究與行政資源，聯盟對象彼此互相學習、相輔相成，並運用結盟夥伴的優勢與特色，達成提升彼此發展的競爭力，並共同塑造教育永續發展之願景。

近年來，教育市場自由化、國際化、全球化已是大勢所趨，政府加入WTO後，大陸與國外知名教育學府將陸續登台，處於國內、外教育多元開放、自由競爭的洪流中，台灣的學校機構更有採行學校策略聯盟之必要。而以學生學習福祇為最大考量下，透過學校內、外部資源的衡量與互補性，學校與社區、地方特色的聯結，學校與學校間的共同合作關係，將可促使學校組織的改革與創新，除讓學校走出去，也能讓豐富多元的資源得以為學校注入新泉源，藉以達成學校永續經營與發展的目標。

未來，教育機構與教育機構間，以及與非教育機構間伙伴關係的建立，應仍有相當大的探討與發展空間，而如何讓已建立的策略聯盟機制不淪於形式，且能不斷革新，則有賴教育機構與聯盟伙伴用心思量與經營。

文章連結: 13-2.Community Coalitions to Restructure Schools.

參考文獻:
吳清山、林天佑（2001）。教育名詞：策略聯盟。教育資料與研究，41，67。

學校公關之迷思困境暨其推動策略 讀後心得

當代台灣教育為順應民主潮流，正積極投入改革，不僅教改風起雲湧，教育鬆綁之聲勢浩大，教育民主化的氣候也已然成形。在此多元開放的大環境下，學校從封閉走向開放，與外界互動的機會將愈來愈多，所需面對的意見亦日趨多元；學校事務的參與漸漸擴及家長與社區，教育專業漸被重新定位與審視，而創造優質的教育環境，更已然成為學校提升競爭力的重要向度之一。據此，學校如何以專業負責的態度，積極變革出創新的作為，從而凸顯教育的核心價值，走出校園，與社區、外界間搭起有效發揮學校教育功能的橋樑，需仰賴全體教育人員共同努力，也更需藉助新興的教育介質─學校公關學分的修練才能達成。

由文章中可知，學校公共關係是學校運用媒體溝通、服務或其他行銷方式，促進學校之內、外界相互了解交流，維持長期性、持續性互助互利的合作關係，並傳達學校辦學績效與特色，以爭取更多社會資源，使學校、家庭與社會共同為教育而努力的策略。而其主要目標與功能即為管理、傳播與行銷。然學校公共關係的建立應從組織內部做起，學校領導者更要先尋求學校內部成員之支持與認同，同時體認到學校每位成員皆為學校的行銷者，凝聚彼此的共識與合作，共同將學校優良品牌明確建立，才能進一步以此為基礎，對外進行教育行銷，爭取社區、家長及社會的支持與認同。

此外，學校並非真正的商品，而是以學生學習福祇為基礎的非營利組織。因此，筆者認為，在計劃、傳播與行銷手法上，皆需以教育的真、善、美為本質，不應刻意或者濫用媒體營造表面性的假象與空洞的口號，而是需用心，以身體力行的教育哲學和家長、社區及社會大眾產生對話及共鳴，並且不斷反省與精進，同時加上領導、教學、校園規劃、社會資源運用等創新的思維與技巧，以真正謀求學校的永續發展，也才能從而提升教育品質與國家競爭力。

文章連結: 12-5.學校公關之迷思困境暨其推動策略

Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?讀後感想

當前校長經營校務成效，已不能單從行政管理與領導做為判斷依據，應從整體的行政、教學和課程經營為評鑑範疇及標準。據此，現今校長除需具備行政領導與管理知能外，擁有其他像是課程領導、教學領導、科技素養、人文關懷、人際及公共關係經營、知識管理與創新經營等相關知能之基礎，皆屬必需且重要，其中，教學領導與課程領導又因直接影響學生之學習成效，而更顯現出其重要性。

然而，一位教師要能有效發揮其教學效能，必需建立在學校提供一優質教學環境之基礎上，而此基礎則又仰賴校長在教學領導和課程領導的知能及重視程度上，才能有效建立與發展。

而就有效增進教師教學領導層面而言，校長之知能及執行力應包含確立學校教育目標、發展教師教學任務、確保教師教學品質、促進教師專業成長、建立學生正向學習氛圍、提供教學支援系統及資源充分的學習空間，有效實施教學視導及評量，時時給予回饋及增進反思空間…等。

此外，更重要的是，校長應以民主、參與決定的權變領導方式為種子，以合作團結及互相尊重的組織文化為根基，並以深度會談的素養為養分，維持教學、學習和領導間之對話及統整，進而造就一學習型取向之學校，使學校全體成員得以在教與學的平衡及調適經驗中，探求知識的桃花源，因而獲取學校發展之精進，並從而醞釀學生與快樂、有效學習邂逅之甜美果實。

文章連結:
11-3.Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders

學校課程領導者的任務與角色探析 讀後感想

隨著社會變遷、科技發達與教育改革思潮之影響，校長任務愈加繁重、角色愈加複雜，傳統單純肩負行政管理者的角色早已不符時代潮流之需求，必須有所調整及改變，才能有效勝任校長領導工作。值此課程改革風起雲湧之際，更加突顯校長課程領導和教學領導之重要性，而成功有效的校長，不僅要能有效處理學校內部的行政、教學及課程事項，也應做好學校外部的公共關係，以爭取社區及社會的支持與資源網絡。

「沒有教學與課程的行政運作是空的」，因為校長徒有行政領導長才，卻無教學和課程知能，則學校也許很有效率，卻不一定能反應在學生學習身上；「沒有行政支援的教學與課程實施是亂的」，因倘若校長具有豐富的教學和課程知能，卻無行政領導長才，則學校行政運作將趨於混亂，如此一來，便無法實現學校教育目標。因此，行政領導、課程領導和教學領導三者便不可各自獨立與分割，也不應有所偏頗，而需維持於相互統整的狀態，以有效發揮校長領導之成效。

然學校課程領導者除了校長此一關鍵的推動者，尚包含以學校其他重要相關人員所組成之改革的第二促進者。在當前課程改革的聲浪中，所有的學校課程領導者同時需以更多元的角色共同面對新任務的挑戰，並以理念的追尋及實踐者、系統的建置及營運者、知能的建構及散佈者、成員的領航及合作者、創意的推動及支持者、資源的整合及經營者、人際的溝通及協調者、成效的回饋及監督者為己任；從評估情境、成立及運作任務小組、訂定課程願景及目標、發展課程架構及設計課程方案、解釋與準備實施課程方案、實施課程方案、檢視進度與問題、評鑑、修正到維持與制度化等任務中得到回饋與改進的契機。

據此，筆者認為，校長身為學校靈魂人物，以其行政領導知能帶領學校相關重要人員實施教學領導、課程領導時，便需以學生學習權益為核心，以學習型組織為架構，帶領成員以系統思考為本，達成自我超越、改善心智模式、團隊學習與分享願景等目標，並以統整為動力、以學校特色為基礎，實施學校本位課程發展，並建立知識庫，促使全體成員用心與真誠面向學校，並且不斷地省思與學習，以達成有效能學校之理想。

文章連結:
10-4.學校課程領導者的任務與角色探析

Data-Driven School Improvement 讀後心得

在教育測驗與評量的領域中，近年開始強調真實評量、檔案評量等多元評量方法，欲顛覆傳統教室情境中，教師常以學生的知識測驗得分代表學生學習之成果，而導致教學過度重視實作表現方面的知識能力，卻忽略強調實作技能的重要性。

而將此回歸教育本位的評量方式運用在整個學校系統中，便可見建立資料庫之所需，因教育行政決策是一專業性的工作，其須建立於行政專業、系統思考及理性對話的機制上，且教育工作者更需藉選擇與篩檢有用資訊為基礎，才能有效發揮其行政決策效能。

一如檔案評量的實施方法，建立資料庫並非只漫無目的的收集一堆數據而已，其應更具意義地收集權衡校內、外環境的資訊、可確實掌握學生邁向重要課程目標之成長與發展的訊息，以及教師教學、學校整體課程規畫、人事運作等資訊，更重要的是，需納入學校會議、評鑑等的反省性證據，以利資料分析與評估，亦可用以診斷問題及尋求解決之道。此外，應鼓勵學校教師從事行動研究，以教學場域為研究對象，找出適用於其情境的有效教學方法，並將研究結果一倂納入資料庫中，以供學校增進其資料使用之效能，及改善整體發展中之缺失。

縱觀國內教育行政決策，其多數缺乏研究的基礎，且未能做好事前規劃與評估工作。因此，建立資料庫並時時更新資訊應可成為作出合理、可行及有價值政策之良好根基，以不斷精進學校改進策略，提升學校競爭力，並確實達成幫助和增進學生學習之最終目的。

文章連結:
9-2.Data-Driven School Improvement

Is Your School's Culture Toxic or Positive?讀後心得

每個組織均由其特定價值、信念、情感、儀式、典章制度、傳統組成其獨特之文化，雖然文化不一定能被具體看見，但透過組織中成員共同的行為模式與象徵活動，卻能反映出其文化的特色及優先次序。據此，組織文化對於整個組織發展方向與運作方式有著很重要的影響，其功能在為組織塑造個性，展現組織的獨特性，使其因不同於其他組織而具有競爭力。此外，形塑優良的組織文化，有助於形成並強化員工對組織的認同，為其提供行為方向，而產生凝聚力，組織成員因此願意為組織的利益與聲譽努力，而非汲汲營營於自私自利。

身為學校領導者，校長應善用其權能與影響力，形塑學校組織的優良文化，然而，優良文化的形成不只是天天喊喊簡單的口號即可，而應是領導者身體力行於組織中所要強調的重要價值觀，使其潛移默化為每個學校組織成員的信念，漸漸地，學校組織成員能在多次溝通與互為楷模的基礎上建立共識、凝聚力量，共同追求組織的永續發展與創新。

此外，一優良的學校組織文化應形塑人人學習的環境，校長應鼓勵全體教職員們時時學習、處處學習，並且勇於嘗試與改變，還需提供其學習的資源、分享學習知識的平台與溝通管道，並給予學習成效優良、有團結感及達成組織目標的成員適當的酬賞，以提升其為學校服務、效忠的動機。

學校組織的命運即掌握在校長與全體教職員的手中，而學校優良文化的形塑也仰賴每位組織成員願意為組織努力的程度及考量學生權益與學習需求的教育熱忱。筆者相信，唯有正向、積極的教育環境與文化，才能培育出真正健康、快樂的莘莘學子。

文章連結:
8-2. Is Your School's Culture Toxic or Positive?

Decision Making for School Leaders 讀後心得

組織中，無論高、中、基層人員均時時在下決策，且均對組織發生重要影響，身為領導人實不可不察。對學校來說亦然，身為校長，需了解做決策的要點，更需了解學校文化，以確認決定歷程和結果能與學校整體發展相切合，決策方法眾多，無論是專制型、諮詢型、團體決策抑或是委任型，皆各有其特色與適用時機，需考量學校內、外環境需求，及學校願景、目標，方能加以採用。

而校長為有效達成符合學校目標的決策，需在做決定和政策形成時，以能力為其資源、權力為其合法與再認可的能量，影響力為其個人技巧和成為有效能領導者的過程，善做理性決策，先確認當前情境，並建立準則，再找出所有可行的方案並進行評估，最後做出選擇，在這過程中，判斷力與創造力當是驅使領導者邁向成功的最佳能源。

然而，身為領導者，除了要能做出正確決策，還需學著與組織成員共同分享做決策的歷程。筆者認為，亦即應以「教導型組織」的理念為本，校長提出理念、清楚界定學校的價值，以一套可傳授的心得觀點，藉感召力與膽識親自培養更多的領導人才，並建構人人學習、個個教導的良性教導循環，創造雙向教導的組織氣氛、善用數位化的資訊科技，才能進而達成組織精進的目標；此外，更應以「服務領導」的理念為行動力，能夠服侍、扶持、激勵與授權他人，並傾聽與建立組織凝聚力；而最終目標則以「真誠領導」的理念為心之泉源，時時反省思考，並統合「人文、理性、專業、創新」，以引領自己與整個學校系統共同成長與繁榮。

文章連結:
7-1.Harry Tomlinson: Decision Making for School Leaders