Community Coalitions to Restructure Schools 讀後心得

策略聯盟起源於企業組織之間為了突破困境、維持或是提升競爭優勢而建立的短期或長期的合作關係，最終目的在於尋求彼此間的互補關係，使企業比較缺乏的部份，可以透過各聯盟間合作的方式加以強化（吳清山、林天祐，2001）。

將策略聯盟的概念運用於教育上的目標，即為教育機構在一緊密的合作體系中，透過參與聯盟之機構共享教學、研究與行政資源，聯盟對象彼此互相學習、相輔相成，並運用結盟夥伴的優勢與特色，達成提升彼此發展的競爭力，並共同塑造教育永續發展之願景。

近年來，教育市場自由化、國際化、全球化已是大勢所趨，政府加入WTO後，大陸與國外知名教育學府將陸續登台，處於國內、外教育多元開放、自由競爭的洪流中，台灣的學校機構更有採行學校策略聯盟之必要。而以學生學習福祇為最大考量下，透過學校內、外部資源的衡量與互補性，學校與社區、地方特色的聯結，學校與學校間的共同合作關係，將可促使學校組織的改革與創新，除讓學校走出去，也能讓豐富多元的資源得以為學校注入新泉源，藉以達成學校永續經營與發展的目標。

未來，教育機構與教育機構間，以及與非教育機構間伙伴關係的建立，應仍有相當大的探討與發展空間，而如何讓已建立的策略聯盟機制不淪於形式，且能不斷革新，則有賴教育機構與聯盟伙伴用心思量與經營。

文章連結: 13-2.Community Coalitions to Restructure Schools.

參考文獻:
吳清山、林天佑（2001）。教育名詞：策略聯盟。教育資料與研究，41，67。

學校公關之迷思困境暨其推動策略 讀後心得

當代台灣教育為順應民主潮流，正積極投入改革，不僅教改風起雲湧，教育鬆綁之聲勢浩大，教育民主化的氣候也已然成形。在此多元開放的大環境下，學校從封閉走向開放，與外界互動的機會將愈來愈多，所需面對的意見亦日趨多元；學校事務的參與漸漸擴及家長與社區，教育專業漸被重新定位與審視，而創造優質的教育環境，更已然成為學校提升競爭力的重要向度之一。據此，學校如何以專業負責的態度，積極變革出創新的作為，從而凸顯教育的核心價值，走出校園，與社區、外界間搭起有效發揮學校教育功能的橋樑，需仰賴全體教育人員共同努力，也更需藉助新興的教育介質─學校公關學分的修練才能達成。

由文章中可知，學校公共關係是學校運用媒體溝通、服務或其他行銷方式，促進學校之內、外界相互了解交流，維持長期性、持續性互助互利的合作關係，並傳達學校辦學績效與特色，以爭取更多社會資源，使學校、家庭與社會共同為教育而努力的策略。而其主要目標與功能即為管理、傳播與行銷。然學校公共關係的建立應從組織內部做起，學校領導者更要先尋求學校內部成員之支持與認同，同時體認到學校每位成員皆為學校的行銷者，凝聚彼此的共識與合作，共同將學校優良品牌明確建立，才能進一步以此為基礎，對外進行教育行銷，爭取社區、家長及社會的支持與認同。

此外，學校並非真正的商品，而是以學生學習福祇為基礎的非營利組織。因此，筆者認為，在計劃、傳播與行銷手法上，皆需以教育的真、善、美為本質，不應刻意或者濫用媒體營造表面性的假象與空洞的口號，而是需用心，以身體力行的教育哲學和家長、社區及社會大眾產生對話及共鳴，並且不斷反省與精進，同時加上領導、教學、校園規劃、社會資源運用等創新的思維與技巧，以真正謀求學校的永續發展，也才能從而提升教育品質與國家競爭力。

文章連結: 12-5.學校公關之迷思困境暨其推動策略

Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?讀後感想

當前校長經營校務成效，已不能單從行政管理與領導做為判斷依據，應從整體的行政、教學和課程經營為評鑑範疇及標準。據此，現今校長除需具備行政領導與管理知能外，擁有其他像是課程領導、教學領導、科技素養、人文關懷、人際及公共關係經營、知識管理與創新經營等相關知能之基礎，皆屬必需且重要，其中，教學領導與課程領導又因直接影響學生之學習成效，而更顯現出其重要性。

然而，一位教師要能有效發揮其教學效能，必需建立在學校提供一優質教學環境之基礎上，而此基礎則又仰賴校長在教學領導和課程領導的知能及重視程度上，才能有效建立與發展。

而就有效增進教師教學領導層面而言，校長之知能及執行力應包含確立學校教育目標、發展教師教學任務、確保教師教學品質、促進教師專業成長、建立學生正向學習氛圍、提供教學支援系統及資源充分的學習空間，有效實施教學視導及評量，時時給予回饋及增進反思空間…等。

此外，更重要的是，校長應以民主、參與決定的權變領導方式為種子，以合作團結及互相尊重的組織文化為根基，並以深度會談的素養為養分，維持教學、學習和領導間之對話及統整，進而造就一學習型取向之學校，使學校全體成員得以在教與學的平衡及調適經驗中，探求知識的桃花源，因而獲取學校發展之精進，並從而醞釀學生與快樂、有效學習邂逅之甜美果實。

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11-3.Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders

學校課程領導者的任務與角色探析 讀後感想

隨著社會變遷、科技發達與教育改革思潮之影響，校長任務愈加繁重、角色愈加複雜，傳統單純肩負行政管理者的角色早已不符時代潮流之需求，必須有所調整及改變，才能有效勝任校長領導工作。值此課程改革風起雲湧之際，更加突顯校長課程領導和教學領導之重要性，而成功有效的校長，不僅要能有效處理學校內部的行政、教學及課程事項，也應做好學校外部的公共關係，以爭取社區及社會的支持與資源網絡。

「沒有教學與課程的行政運作是空的」，因為校長徒有行政領導長才，卻無教學和課程知能，則學校也許很有效率，卻不一定能反應在學生學習身上；「沒有行政支援的教學與課程實施是亂的」，因倘若校長具有豐富的教學和課程知能，卻無行政領導長才，則學校行政運作將趨於混亂，如此一來，便無法實現學校教育目標。因此，行政領導、課程領導和教學領導三者便不可各自獨立與分割，也不應有所偏頗，而需維持於相互統整的狀態，以有效發揮校長領導之成效。

然學校課程領導者除了校長此一關鍵的推動者，尚包含以學校其他重要相關人員所組成之改革的第二促進者。在當前課程改革的聲浪中，所有的學校課程領導者同時需以更多元的角色共同面對新任務的挑戰，並以理念的追尋及實踐者、系統的建置及營運者、知能的建構及散佈者、成員的領航及合作者、創意的推動及支持者、資源的整合及經營者、人際的溝通及協調者、成效的回饋及監督者為己任；從評估情境、成立及運作任務小組、訂定課程願景及目標、發展課程架構及設計課程方案、解釋與準備實施課程方案、實施課程方案、檢視進度與問題、評鑑、修正到維持與制度化等任務中得到回饋與改進的契機。

據此，筆者認為，校長身為學校靈魂人物，以其行政領導知能帶領學校相關重要人員實施教學領導、課程領導時，便需以學生學習權益為核心，以學習型組織為架構，帶領成員以系統思考為本，達成自我超越、改善心智模式、團隊學習與分享願景等目標，並以統整為動力、以學校特色為基礎，實施學校本位課程發展，並建立知識庫，促使全體成員用心與真誠面向學校，並且不斷地省思與學習，以達成有效能學校之理想。

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10-4.學校課程領導者的任務與角色探析

Data-Driven School Improvement 讀後心得

在教育測驗與評量的領域中，近年開始強調真實評量、檔案評量等多元評量方法，欲顛覆傳統教室情境中，教師常以學生的知識測驗得分代表學生學習之成果，而導致教學過度重視實作表現方面的知識能力，卻忽略強調實作技能的重要性。

而將此回歸教育本位的評量方式運用在整個學校系統中，便可見建立資料庫之所需，因教育行政決策是一專業性的工作，其須建立於行政專業、系統思考及理性對話的機制上，且教育工作者更需藉選擇與篩檢有用資訊為基礎，才能有效發揮其行政決策效能。

一如檔案評量的實施方法，建立資料庫並非只漫無目的的收集一堆數據而已，其應更具意義地收集權衡校內、外環境的資訊、可確實掌握學生邁向重要課程目標之成長與發展的訊息，以及教師教學、學校整體課程規畫、人事運作等資訊，更重要的是，需納入學校會議、評鑑等的反省性證據，以利資料分析與評估，亦可用以診斷問題及尋求解決之道。此外，應鼓勵學校教師從事行動研究，以教學場域為研究對象，找出適用於其情境的有效教學方法，並將研究結果一倂納入資料庫中，以供學校增進其資料使用之效能，及改善整體發展中之缺失。

縱觀國內教育行政決策，其多數缺乏研究的基礎，且未能做好事前規劃與評估工作。因此，建立資料庫並時時更新資訊應可成為作出合理、可行及有價值政策之良好根基，以不斷精進學校改進策略，提升學校競爭力，並確實達成幫助和增進學生學習之最終目的。

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9-2.Data-Driven School Improvement

Is Your School's Culture Toxic or Positive?讀後心得

每個組織均由其特定價值、信念、情感、儀式、典章制度、傳統組成其獨特之文化，雖然文化不一定能被具體看見，但透過組織中成員共同的行為模式與象徵活動，卻能反映出其文化的特色及優先次序。據此，組織文化對於整個組織發展方向與運作方式有著很重要的影響，其功能在為組織塑造個性，展現組織的獨特性，使其因不同於其他組織而具有競爭力。此外，形塑優良的組織文化，有助於形成並強化員工對組織的認同，為其提供行為方向，而產生凝聚力，組織成員因此願意為組織的利益與聲譽努力，而非汲汲營營於自私自利。

身為學校領導者，校長應善用其權能與影響力，形塑學校組織的優良文化，然而，優良文化的形成不只是天天喊喊簡單的口號即可，而應是領導者身體力行於組織中所要強調的重要價值觀，使其潛移默化為每個學校組織成員的信念，漸漸地，學校組織成員能在多次溝通與互為楷模的基礎上建立共識、凝聚力量，共同追求組織的永續發展與創新。

此外，一優良的學校組織文化應形塑人人學習的環境，校長應鼓勵全體教職員們時時學習、處處學習，並且勇於嘗試與改變，還需提供其學習的資源、分享學習知識的平台與溝通管道，並給予學習成效優良、有團結感及達成組織目標的成員適當的酬賞，以提升其為學校服務、效忠的動機。

學校組織的命運即掌握在校長與全體教職員的手中，而學校優良文化的形塑也仰賴每位組織成員願意為組織努力的程度及考量學生權益與學習需求的教育熱忱。筆者相信，唯有正向、積極的教育環境與文化，才能培育出真正健康、快樂的莘莘學子。

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8-2. Is Your School's Culture Toxic or Positive?

Decision Making for School Leaders 讀後心得

組織中，無論高、中、基層人員均時時在下決策，且均對組織發生重要影響，身為領導人實不可不察。對學校來說亦然，身為校長，需了解做決策的要點，更需了解學校文化，以確認決定歷程和結果能與學校整體發展相切合，決策方法眾多，無論是專制型、諮詢型、團體決策抑或是委任型，皆各有其特色與適用時機，需考量學校內、外環境需求，及學校願景、目標，方能加以採用。

而校長為有效達成符合學校目標的決策，需在做決定和政策形成時，以能力為其資源、權力為其合法與再認可的能量，影響力為其個人技巧和成為有效能領導者的過程，善做理性決策，先確認當前情境，並建立準則，再找出所有可行的方案並進行評估，最後做出選擇，在這過程中，判斷力與創造力當是驅使領導者邁向成功的最佳能源。

然而，身為領導者，除了要能做出正確決策，還需學著與組織成員共同分享做決策的歷程。筆者認為，亦即應以「教導型組織」的理念為本，校長提出理念、清楚界定學校的價值，以一套可傳授的心得觀點，藉感召力與膽識親自培養更多的領導人才，並建構人人學習、個個教導的良性教導循環，創造雙向教導的組織氣氛、善用數位化的資訊科技，才能進而達成組織精進的目標；此外，更應以「服務領導」的理念為行動力，能夠服侍、扶持、激勵與授權他人，並傾聽與建立組織凝聚力；而最終目標則以「真誠領導」的理念為心之泉源，時時反省思考，並統合「人文、理性、專業、創新」，以引領自己與整個學校系統共同成長與繁榮。

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7-1.Harry Tomlinson: Decision Making for School Leaders

Work Teams in Schools讀後心得

雖然校長為一校之長，為學校發展方向與辦學績效良窳的核心人物，但整個學校能否健全運作，並非單靠校長一人能夠完成，因為學校組織的形成與運作，最重要的因素就是「人」，也就是組織成員，因此，校長在任用學校組織成員時首先應充分了解其背景及能力，才能選對人、做對事，讓學校行政人員與教師的智慧得以發揮，成為學校永續發展的珍貴資產。

而在選對人後，校長還需善用領導智慧，藉著建立明確的學校目標、願景與團體任務、關懷與激勵成員、增權益能─提供團隊展現潛能的舞台、讓學校成員確實明白其角色和權責、並且提供良性溝通的管道等觀點，維繫與建立整體學校系統中，成員間的凝聚力與合作觀，使整個團隊能夠共同作決定、共同計畫與執行、共同解決所遭遇的難題，及共同成為能合理批判與為彼此鼓掌的人，進而互相學習與成長，而非汲汲營營於各自的成就與榮耀。更重要的是，需正視衝突為團隊所帶來的正向效用，領導者應正確地做好衝突管理，並適時引進衝突，使團隊成員能聆聽不同的意見，尊重彼此相異的看法，化阻力為助力，增進組織活力，進而促進組織更新。

然而，雖說校長需用心建立與維繫自己和成員間以及成員和成員間的關係，但畢竟「親近生狎侮」，一旦關係過好，便容易導致公私不分等情事，如此一來，反而會降低團隊的績效而無法達成預定目標。因此，校長在學校關係運作中的分寸該如何拿捏實則也是一門大哉問！


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6-4.Work Teams in Schools

School-Based Management 讀後心得

因應校園民主化的呼聲，教育鬆綁(educational deregulation)理念及學校本位管理(school-based management ,SBM)之潮流，已然使得傳統學校之教育生態由行政獨大的思維轉變為「學校行政─家長會─教師會─社區成員」之多元思考模式與合作架構，而成為一種權力下放的學校經營管理方式，並包含自治和分享式的決定歷程，其內涵在於將學校視為作決定的基本單位，給予學校在課程與教學、預算分配與運用及人事上擁有更大的自主性與權力，並在學校人員、家長與社區人士的共同努力中，使學校經營更具彈性、效率和績效。
然而，在這樣的基礎之下，即代表傳統以校長為最高權力的結構系統已有所鬆動，據此，在後現代社會的衝擊之中，當今校長該有的嶄新思維為何？如何在混亂的秩序中重建適當的權力結構？且當教育體制與政策由專制走向自由、封閉邁向開放、管制走向鬆綁、一元趨於多元之同時，又應如何兼顧教育本質(以學生為主體，以學生受教權為中心)之守成及社會發展需求之考量？在在成為現今校長在學校經營與管理上所需面臨之重重難題。
值得深思的是，學校本位管理機制本身，在本質上或許已提供一些難題之解答，學校校長應可依據其內涵，本著「建立公平正義之教育環境」、「啟發學生多元學習之潛能」、「強化教師之專業知能」、「引導家長正向多元之參與」、「從事務實穩健之教育改革」、「發展專業教育之行政決策」，並「融合理想與現實」(吳清山，2007)，以在多變的環境中，開創進步的教育新局。

參考書目:
吳清山(2007)。教育行政議題研究。台北市:高等教育。

文章連結:
5-3.School-Based Management:(SBM) defined as the decentralization of decision-making authority to the school site

Principal Mentoring 讀後感

教師實習時，實習輔導教師對實習老師有著重大的影響，在校長專業能力發展的培訓中，師傅校長教導制度即如同實習輔導教師一般，扮演著極為重要的角色，其特點在於將師徒關係運用於校長培育之中，由師傅校長帶領候用校長學習、觀摩，以將資深校長豐富、珍貴的經驗與智慧加以傳承，透過師傅校長的帶領，可使候用校長更熟悉實務運作的情形，以將習得的知識與被授與的經驗運用於實務中，且在遇到實務中的難題時也才能作出適宜的處置，進而擁有將知識與實務相結合的專業能力，在結束輔導後，師徒雙方皆能有所反思才能使彼此之知能更加精進，候用校長藉此成長而能形成自己特有的領導風格，並且有效帶領學校朝向康莊大道邁進。
當然，這樣的機制畢竟有著人與人之間相互學習的互動基礎與情感支持因子，因此，在師傅的挑選、師徒的配對、對師傅的訓練、師徒的互動關係之間還是需有完善的體制運作，如:透過量表進行配對…等，以有效達成培訓目的。
此外，種族與性別因素也應納入考量，在現行體制中，種族與性別在擔任校長比例上的不協調，是否也會在此機制中形成困擾，如:是否需因應不同性別或種族給予不同的輔導機制？是否少數族群或女性需得到較大協助…等問題，也許也值得深思與探究。

文章連結:
4-2.Principal Mentoring

NPQH模式系統對我國校長培育制度建構之啟示--讀後感

何福田（2004）指出，校長專業能力培養的核心工作，在於培育校長能具備「帶人做事」之核心能力。然這樣的能力尚需結合知識、實務經驗與嚴謹的培訓過程，才得以有效達成。因此，建立一套系統化、具連貫性的校長培育制度便有其重要性與迫切性。

在動態系統之中，立基於國家校長標準的NPQH隨著有效能校長模式之轉變作了20年的試驗與修正，才能有今日整體系統性之面目，其在校長專業能力標準、辦理機制、培訓時間規劃、評估學員需求且重視個別差異、學習理論(成人式學習原理)及ICT的應用、經費補助制度、師傅教導與實務實習、專業資格檢定認證模式等層面上，皆有值得我國現行制度改善、借鏡之處。

然而，筆者認為，不能僅一味移植他國成功的制度在我國情境之中，而應審視我國之教育環境作適當的調整與修正，並有效配合校長遴選、評鑑與證照制度，形成一更完善與連貫性的校長培育制度，以確保校長之專業能力，提升我國之教育競爭力。

文章來源:
4-5.NPQH模式系統對我國校長培訓系統建構之啟示

Female, Minority Superintendents Face Double Inequity閱後心得

每每談到領導者的圖像、領導者的領導風格時，腦海中會不會不免浮現男性領導者的模樣與作風？會不會不禁覺得，男性總是比女性擁有較強的領導能力與較好的領導特質，而總是較容易成功？

從古至今，領導者的性別比，也確實是男性佔多數。然而，當知識經濟時代來臨、女性意識逐漸抬頭，女性領導者逐年增加的趨勢也正告訴我們，領導場域並非只是男性翱翔的天空，而該打破性別刻板印象的界線與框架，體悟到女性只要有同等能力、有心、有責任、兼具兩性特質的領導風格、有適當的領導楷模(男、女性皆可為其楷模)、良好的社會與家庭支持，一樣可以成為優秀的領導人，帶領組織團隊、帶領整個學校邁向成功。

因此，現今身處於開放而變動的環境中，以學校場域來看，實不該再讓社會化與性別角色期待影響了女性校長領導能力與特質之形塑，而應給予其彈性的發展空間。同樣地，大環境不只要落實性別上的平等權，也應摒除在種族、社經地位及文化上的沙文主義觀，而給予少數族群同等的機會才是。

文章連結:
3-2.Female, Minority Superintendents Face Double Inequity

Leadership styles 讀後心得

身為領導者，其領導風格對整個組織的成敗有著關鍵性的影響。然而，沒有任何一種領導風格適用於各種情境，領導者需體認，不同的領導情境，需有不同的領導型式，才能產生良好的績效。因此，領導者本身除了需具備專業的領導與管理知能外，更需了解各種領導風格之特色，並權衡外在環境特性、組織的文化與氣氛，組織的願景、目標與優勢，選擇合宜的領導方式。

不過，雖說領導風格需依情境作選擇，但筆者認為，綜合幾個領導風格的內涵與特點，仍可歸納出一些成功的領導者不可或缺的要素，如:提供分享式願景、溝通、有責任感、激勵成員、民主、參與、具領導魅力、有遠見、權力分享、服務導向、有品德、關懷員工、兼顧關係與工作效能、價值創新、和成員共同成長…等。

而一位優秀的教育領導者，除了需融合上列要素於一身，也必將是能權衡學校內、外情境使用領導型式的人，因而在知識社會中，面臨更多挑戰、更多批判、更多的質疑之時，能展現定力與專業，不致在社會變遷與科技發達的時代洪流中被淹沒。

文章連結:http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_84.htm

Trends in School Leadership讀後心得

西諺有云:「有怎樣的校長，就有怎樣的學校」(As is principle, so is the school.)。身處於急遽變遷的社會環境與教育生態中，校長身兼課程領導者、教學領導者、學習環境的創造者、決策者、教育事務領導者及學校規劃與管理人的角色，其領導能力、策略與成效便對學校成敗具有極重要的關鍵性。

而在面對極具競爭力與挑戰性的環境中，校長應以注意力(attention)為關鍵能力，充份掌握校務發展的優先次序，也應整合學校行政人員、教師、學生及家長的願景，進而凝聚為學校的整體願景，更應掌握「積極變革」、「轉型領導」、「人力資源管理」、「權力分享」、「重視專業發展」等趨勢，使學校配合環境變遷而加以改革與調適，以提升教育組織績效。

然而，學校是以人為主的工作環境，除了提升學校效能，校長更需成為一人性化的領導者，有效分配資源，並以學生為主體，提供平等的學習機會，使其擁有快樂、溫馨的學習環境及維持良好的學習品質，進而達成精緻教育的目標。

文章連結:Trends in School Leadership